Основните пречки са отсъствието на ясна бизнес стратегия, липсата на достатъчно финансови ресурси и не на последно място – противоречащи си един на друг корпоративни приоритети.

Изводите са от проучване, реализирано от Efeso Management Consultants и Supply Chain Media. Дойде времето сериозно да се замислите какъв е вашият оперативен модел, алармират анализаторите.

Трудни отговори

Бизнес стратегията е основният двигател на трансформациите в управлението на веригите на доставки. „Да, това е логично, но забелязваме нова тенденция в тази посока“, коментира Кристоф де Костер, вицепрезидент на Efeso Белгия. До съвсем скоро компаниите формулираха бизнес стратегиите си за следващите 5 или 10 години. Върху тази основа supply chain отделите разработваха планове за изпълнението на целите в дългосрочна перспектива. След пандемията обаче хоризонтът на планиране може да се простре за следващите две или максимум три години. Това ще рече, че промените вече изискват по-кратки срокове за изпълнение (lead times) и по-бързи резултати. Не е изненада и каква е основната цел на тези трансформации – повишаване на устойчивостта и адаптивността.

„Разбира се, всичко това е свързано с прекъсванията на веригите на доставки през последните години и огромните последици за индустрията. Разговаряме с представители на много компании, стремящи се към по-устойчиви вериги на доставки. Те обаче трудно дават отговор в конкретика на въпроса, какво точно означава това за бизнеса им – казва Кристоф де Костер. – Организациите избират най-подходящите за тях  бизнес модели, но по-важното сега е как да изградят веригите си на доставки в подкрепа на тези нови модели. Като в същото време трябва да постигнат правилния баланс между разходите, от една страна, и устойчивостта и гъвкавостта, от друга. Защото резилентността си има цена.“

Какво липсва?

Необходимостта от трансформация на веригите на доставки е безспорна. Реалността обаче показва, че промените не се случват толкова гладко, колкото би ни се искало. Една от основните причини за това е липсата на яснота. Компаниите много трудно „превеждат“ бизнес стратегиите си в добре работещи модели за управление на веригите на доставки. Наблюдението е на Йорн Гросе Вилде, вицепрезидент на Efeso: „А може би не им достига кураж за вземане на смели решения. Липсата на решителност може да забави трансформацията“.

Другите големи препятствия са недостатъчният бюджет, както и някои пропуски в познанията за управление на финансите. Компаниите обикновено искат бърза трансформация, която да се самоизплати.

Но supply chain пренареждането не може да се случи за три или шест месеца.

То отнема време и зад него трябва да стоят задълбочени бизнес анализи, категоричен е Гросе Вилде: „В допълнение виждаме как доста компании изпитват големи затруднения с определянето на точните приоритети. Забелязахме, че много от тях са ангажирани с преминаването към SAP S/4HANA. Това изисква хора и ресурси, които следователно вече не са на разположение за реализиране на supply chain трансформациите, като например имплементирането на цялостни решения за планиране на веригите на доставки (т.нар. end-to-end supply chain planning)“.

Геополитика и регулации

Геополитическите конфликти слагат допълнителен пласт напрежение и разбира се, оказват негативен ефект върху веригите на доставки. Сред често споменаваните фактори са икономическото развитие на Китай и бързият напредък в различни сектори. Страната завзема нови пазарни дялове не само в автомобилната индустрия, което силно повлия бизнеса на германските компании, но и в химическата индустрия, фармацията и електронната търговия. Във всички тези сфери се появиха нови бързо развиващи се конкуренти. А това оказва допълнителен натиск.

Строгите законодателство и регулации, най-вече свързаните с устойчивостта, не помагат особено за ситуацията в Европа. Над половината от анкетираните ръководители на вериги на доставки заявяват, че новите закони, като Директивата за отчитане на корпоративната устойчивост (CSRD – Corporate Sustainability Reporting Directive) и Директивата за надлежна проверка на корпоративната устойчивост (CSDDD – Corporate Sustainability Due Diligence Directive), затрудняват работата им. Това води до увеличаване на административната тежест и в крайна сметка отвлича вниманието на supply chain мениджърите от съществените проблеми, с които трябва да се справят. Според прогнозите на Гросе Вилде тези правила и разпоредби няма да направят нещата по-лесни в Европа.

Реконструкция

Проучването показва още, че от ръководителите на веригите на доставки се очаква да решават все по-трудни задачи – от тях зависи както supply chain прекрояването в посока по-голяма устойчивост и гъвкавост, така и стриктният контрол на разходите в подкрепа на новите бизнес модели. Всичко това ги принуждава да преосмислят структурата на операциите си. „Сега е моментът да го направим. Не толкова, защото съществуващите модели на функциониране станаха неадекватни за случващото се в последните години, а защото просто не вършат работа за постигането на всички бъдещи цели“, подчертава Гросе Вилде.

И все пак има няколко стъпки, които ръководителите на веригите на доставки могат да предприемат. Ако се стремят към по-висока устойчивост на срив и гъвкавост, те се нуждаят от „зряла“ верига на доставки. А за да се стигне до тази зрялост, може да се наложи да се сбогуват с процесите, които са в конфликт с тази цел.

Какво е необходимо за една успешна трансформация? Според проучването най-важни са способността за адаптация, следвана от гъвкавостта, сътрудничеството и проследимостта на процесите. Дигиталните инструменти, например платформите за цялостен контрол (end-to-end control towers), също играят ключова роля. Приложението на изкуствения интелект (AI) в производствата и планирането на веригите на доставки дава високи резултати. Много доставчици на софтуер предлагат надеждни решения в тази област. Използването на т.нар. машинно обучение (machine learning) в прогнозите също носи ползи за някои компании, посочва Гросе Вилде: „За съжаление, на този етап дигиталните близнаци (digital twins) не водят до много по-висока ефективност. Все повече компании обаче осъзнават, че създаването на цифров двойник на веригата на доставки отнема много усилия“.

Независимо дали настоящите трансформации вървят гладко, или не, амбициите на компаниите са по-високи откогато и да било. Ръководителите на вериги на доставки се надяват, че до 2027 г. вече ще разполагат с работещи системи за планиране, включващи и AI технологии. Те искат да имат процеси по продажби и планиране на операции (S&OP – sales and operations planning), които обхващат цялата екосистема на компаниите. Стремят се към изграждането на гъвкава, хибридна производствена мрежа, която повишава способността им за адаптация към промените. И не на последно място, очакват от служителите си да знаят как да използват технологиите, за да отговорят бързо на възникващите смущения. „2027 година ще дойде съвсем скоро. Всички тези амбициозни цели може и да не бъдат постигнати от компаниите, но пък са заложени за изпълнение. Това е отправна точка за определяне на точните приоритети и старта на трансформацията“, обобщава Гросе Вилде.