„Не можете да подобрите това, което не измервате“ е може би най-известната мисъл на Питър Дракър, свързана със следенето на ключови показатели за ефективност (KPI). В последните години обаче в управлението на веригите на доставки като че ли наблюдаваме парадокс. От една страна, е налице безпрецедентна бързина, с която глобалните вериги на доставки се трансформират, включително чрез използването на технологични иновации, като генеративен изкуствен интелект и автоматизации за повишаване на ефективността. Компаниите поставят на фокус нуждата да се повиши квалификацията на техните екипи в посока боравене с нови технологии, насърчаване на креативност и иновативност за постигане на по-бърз растеж. От друга страна, KPI останаха непроменени и основно фокусирани върху измерване на реализирани икономии и следене на метрики – част, от които се разминават със стратегическата насока на бизнеса.

Разглеждаме ключови показатели за ефективност като набор от количествено измерими показатели, които една компания използва, за да сравни своите резултати при постигането на стратегическите си и оперативни цели. Тук е важно да направим разлика между ключови показатели за ефективност и метрики. Вторите просто измерват различни аспекти от даден процес и нямат пряка връзка с организационните цели на компанията.

Схемата обобщава най-честите ключови показатели за ефективност при производственото/директното и индиректното снабдяване и предизвикателствата, които срещаме с тях.

KPI и предизвикателствата, които срещаме с тях

По-детайлният анализ на ключови показатели за ефективност при производственото снабдяване показва противоречие. От една страна, отдел Снабдяване трябва да се фокусира върху търсенето на ценово най-конкурентен доставчик, а от друга, за планирането и логистиката е от критично значение да има оптимални наличности, кратки срокове на доставка и никакви липси, които могат да доведат до спиране на поточната линия.

Донякъде компаниите се опитват да разрешат това противоречие, като се насочват към измерване на обща стойност на притежание (Total Cost of Ownership – TCO). Общата стойност на притежание се определя като покупната цена на актив, комбинирана с текущите разходи за експлоатация през целия му полезен живот. Тя включва не само първоначалната покупна цена, но и разходите за поддръжка, оперативните разходи и всички косвени разходи, свързани с актива. Общата стойност на притежание предоставя цялостен поглед върху всички разходи, направени при закупуване, внедряване и поддържане на продукт или услуга. При интердисциплинарния анализ на TCO различните екипи в звено Снабдяване могат по-комплексно да оценят кой доставчик е оптимален за даден продукт или услуга за конкретната локация.

При индиректното снабдяване също се забелязва известна несъвместимост между някои ключови показатели за ефективност. Невинаги консолидацията на доставчиците в 1– 2 глобални и регионални играча води до икономии за всяка една локация и съответно до повишена удовлетвореност на заинтересованите страни.

Изложените примери ни карат да помислим над въвеждането на ключови показатели за ефективност, които по-адекватно ще помогнат на екипите ни да постигат новите цели, поставени от техните компании. Приоритизирането на насочени към потока показатели (например реално време на пропускливост, тригери/сигнали за изчерпване на наличности, адекватност на прогнозата за търсенето) пред историческите показатели за разход/разлика е решение, което ще подобри конкурентоспособността на компаниите. Още примери за ключови показатели за ефективност на бъдещето са представени в таблицата на по-долу:

От гледна точка на развитие на уменията на експертите, занимаващи се с управление на веригите на доставки, може да добавим и време, посветено на обучения по използване и внедряване на изкуствен интелект. Тук може да допълним като KPI и реализирана идея за подобрение на съществуващи и често остарели процеси.

Голяма част от днешните KPI в управлението на веригата на доставки са ориентирани към оптимизация на разходите, създадени по-скоро да благоприятстват контрола върху разходите, а не печалбата на ниво продукт/услуга и подобряване на оперативната ефективност.

Тези инструменти имаха своето място в периоди на стабилност на пазара, когато ретроспекцията можеше надеждно да предскаже утрешния ден. Това обаче вече не е валиден подход за света, в който оперираме. 

Сривовете в глобалните вериги на доставки са вече константа. Лидерите вече знаят, че трябва да реагират по-бързо на непланирани събития, иначе ще се сблъскат с намаляване на печалбата. Посочените пожелателни ключови показатели за ефективност очертават стратегическата посока и оперативните реалности на съвременното управление на веригата на доставки. Всеки от тях изостря разбирането ни за това как се движи стойността във все по-взаимообвързаните екосистеми, в които оперираме. От показатели, насърчаващи търсенето на нови доставчици и логистични канали, до внедряването на технологии, базирани на данни, и процеси, повишаващи резилиентността на веригата на доставки. Повтарящите се теми, като дигитализация, автоматизация, видимост, устойчивост, скорост, етика и развиване на нови умения ни напомнят, че веригите на доставки не са просто административна подкрепа на бизнеса, а стратегически и дори обществено значим актив. Нека показателите, измерващи успехите на звено Снабдяване, все повече да провокират дискусии и размишления и да ръководят прогнози, партньорства или трансформация на процесите в екипите ни.

Автор: Преслава ФИЛИПОВА, съосновател на Българска Асоциация Снабдяване (БАС), глобален стратег по закупуване на бизнес услуги в IBM