Всичко започва преди повече от 500 години, когато предците на фамилия Вайс започват да изпълняват куриерски услуги между Милано и немския град Линдау. Сред клиентите на куриерите е дори самият Гьоте, който заплаща 122 гулдена, за да бъде транспортиран от Италия до родната си Германия. А преди точно 203 години започва работа и първият логистичен терминал на Gebrüder Weiss в Австрия. Все по-често говорим за кризи и натиск, технологични трансформации, адаптация. Този разговор обаче е за устоите и ценностите, за подреждането на кадъра така, че „да остане“ и за следващите поколения.

ВИЗИТНА КАРТИЧКА

Людмил Елшишки е изпълнителен директор на Gebrüder Weiss България. Той има над 15 години опит в логистиката, преминал е през всички нива на управление в глобални логистични организации. Ръководил е екипи и логистични мрежи в Швейцария, Германия, Унгария, Исландия. Описва своя кариерен път обаче не като „уверено израстване“, а като постоянен процес на излизане извън зоната на комфорт.

Людмил Елшишки поема позицията изпълнителен директор на Gebrüder Weiss България през 2026 г., като едновременно отговаря и за регионалното управление на компанията в Албания и Северна Македония.

Любител фотограф, баща на три деца.

– Г-н Елшишки, къде виждате най-голяма нужда от нов импулс в управлението на екипа на Gebrüder Weiss (GW) в България?

– Най-голямата нужда от нов импулс е в управленската зрялост и самостоятелност. Имаме страхотни хора и силен потенциал. Но следващото ниво изисква повече лична отговорност, повече дисциплина в изпълнението, с по-силен фокус върху ангажираност и проактивност.

Това, което аз търся, е хората от екипа да мислят като предприемачи вътре в структурата – да работят заедно със споделени цели, да разбират P&L (финансовите резултати – бел. ред.), как се формулира маржът, да търсят решения, да разпознават възможности за подобрение и да предприемат действия навреме.

Всичко това бих искал да се случва в условията на пълна откровеност в комуникацията и  насочвайки енергията си към възможности за подобрение в името на общите ни цели.

Наследих много силен екип от хора, които искат да се развиват. Новият импулс и всъщност моя отговорност е да им дам шанса да растат, да им предам моя опит и знания, да се уча и от тях, да създадем екип, който да остане във времето. Да изградим системи, които ще работят добре дори и ако вече не сме част от тази организация.

Гледам в дългосрочна перспектива и се надявам да успея да постигна тези цели. Искам това да остане не просто импулс, а да се превърне в инерция. Трудно начинание, но не е непостижимо.

– Какви нови инвестиции да очакваме от Gebrüder Weiss в България?
– България е ключова държава в мрежата на Gebrüder Weiss. Амбицията ни е страната да се развива не просто като локален пазар, а като все по-важен логистичен хъб за Югоизточна Европа. Географски България има много силна позиция между ЕС, Турция, Черноморския регион и Балканите, а това става все по-ценно, особено с променящите се вериги на доставки.

Инвестиционните планове за нашия пазар са свързани най-вече с Пловдив и региона, където от няколко години оперираме от собствен офис и склад. Искаме да засилим присъствието си там. През лятото (юни или юли) предстои преместването на пловдивския ни офис на нова, по-добра локация, в близост до митницата. От април тази година Gebrüder Weiss има и нов регионален мениджър за Пловдив – Рангел Здравков. Той има богат опит и е добре познат. Индустриалната зона в Пловдив расте много бързо, респективно и търсенето на логистични решения. Складът ни в Пловдив се развива добре, гледаме към инвестиция в нов, което, разбира се, ще отнеме време. В перспектива проучваме възможности за разширяване на складовия капацитет в Пловдив. Виждаме Пловдив като стратегическа локация, с потенциал за развитие на модерни и гъвкави логистични решения.

Паралелно с това развиваме и услуги с по-висока добавена стойност – складова логистика, регионална дистрибуция, митнически услуги, проектни товари и по-добра интеграция между различните ни направления – сухопътен транспорт, море, въздух и складова логистика. Планираме да навлезем и в home delivelivery сегмента. Предстои формирането на екип, който да поеме организацията на тази нова услуга. Разполагаме с фотоволтаична система, инсталирана в централната ни сграда в София, която произвежда достатъчно електроенергия, за да задоволи нуждите от бъдещ електрически автопарк.

Основните инвестиции на групата Gebrüder Weiss всъщност са насочени към хората. България има своите предизвикателства, свързани с пазара на труда, с инфлационната ситуация. Ето защо инвестираме голяма част от нашите ресурси не само да запазим, но и да развием служителите си и разбира се, да привлечем нови хора от сектора, с които да растем.

За мен лично най-важни са инвестициите, които оставят устойчивост след себе си – не само сгради и техника, а хора, процеси и по-силно местно присъствие. Искаме България да бъде по-добре свързана с международната мрежа на GW, по-разпознаваема за глобалните клиенти и по-предвидима като качество и оперативност.

– Технологично лидерство, ефективност и безопасност са сред приоритетите на групата GW. Бихте ли дали конкретни примери как постигате тези цели тук на местно ниво?

– Технологичното лидерство в логистиката днес не се изчерпва само със софтуер. То е комбинация от данни, оборудване, процесна дисциплина, безопасност и управленска култура. На ниво група GW инвестира в автоматизация, дигитални системи и устойчиви решения. Пример е новият логистичен и IT център във Волфурт (Западна Австрия) с автоматизирания високостелажен склад на компанията, който съчетава модерни логистични процеси, дигитални системи и стандарти за устойчивост.

В България нашият фокус е по-прагматичен. Конкретните подобрения, върху които работим, са по-ефективно планиране, по-висока видимост върху движението на пратките, по-добър контрол върху качеството, по-ясни KPI и по-силна култура на безопасност. В логистиката няма „малки“ отклонения – всяка грешка в процеса може да стане разход, закъснение или риск за клиента.

Новото, което предстои, е още по-силна интеграция между оперативните системи, анализа на данни и управленските решения. Целта ни е да изграждаме предвидима, измерима и ефективна логистика.

Технологиите са инструменти, които се управляват от хората, а не обратното. Технологиите дават бързина, прозрачност, имат редица предимства, но отговорността за управлението им е на хората. Те вземат решенията и най-вече хората са тези, които изграждат доверието и в клиентите, и в партньорите. Технологиите ни помагат да мислим по-бързо, по-комплексно, да решаваме сложни задачи, да автоматизираме или роботизираме повторяемите дейности. Стратегията ни обаче е насочена в посока изграждане на слоеве управленски екипи, които са мотивирани, компетентни и носят отговорност. Технологиите дават скорост, прозрачност и мащаб, а хората дават преценка, отговорност и доверие. В кризи клиентът не търси само система за проследяване, а най-вече партньор, който разбира бизнеса му, поема отговорност и намира решение.

Затова за мен устойчивото развитие в логистиката стъпва на три неща – добри хора, силни процеси и технологии, които не заменят мисленето, а го усилват.

– Наскоро GW обяви нов седмичен маршрут за групажни превози, свързващ континентален Китай с Южен Кавказ. Какви нови проекти да очакваме от GW в тази посока?

– Разглеждаме така наречения Среден коридор като дългосрочно стратегическо направление, а не като временна алтернатива. Gebrüder Weiss разширява дейността си по него с нов седмичен групажен автомобилен маршрут от Китай до Тбилиси, насочен към ключови индустрии, като електроника, потребителски стоки, машини и автомобилни компоненти. Компанията постоянно развива транспортните връзки между Китай, Кавказ и Централна Азия. Средният коридор се утвърждава като важен елемент от диверсификацията на веригите на доставки.

Другият приоритет за групата е американският пазар.

– Вашата прогноза за списание ЛОГИСТИКА за пазарите през 2026 г. бе, че „обемите ще растат, но качеството на печалбата ще стане решаващо“. Каква е стратегията Ви за постигане на тази висока добавена стойност с оглед на последните кризи? Каква е равносметката към момента?
– Моите план и прогноза остават абсолютно непроменени. Обемите и икономиката ще растат, макар и с бавни темпове.

Смятам, че в логистиката вече не е достатъчно да преследваш единствено ръст в оборота. Ако увеличаваш мащаба си с високи фиксирани разходи, респективно нисък марж, висока сложност и слаб контрол, всъщност купуваш риск в дългосрочен план и при икономически колебания изпадаш в негативна позиция.

Кризите около Ормузкия проток само подчертават това. Последните публикации в медиите отчитат сериозни смущения в трафика и подготовка на международни мерки за защита на корабоплаването.

Нашата стратегия е да търсим по-висока добавена стойност – договорна логистика, митнически услуги, проектна логистика, регионална дистрибуция, индустриални клиенти и по-интелигентни транспортни решения. Не искаме GW България да бъде просто „капацитет на пазара“. Искаме да бъдем партньор, който решава сложните проблеми на клиентите и подпомага пазара и икономиката.

Нужно е стриктно следене на всички разходи, да се работи на пазарни цени, с доверени доставчици, при непрекъснат контрол, видимост и  проследяемост. Инвестициите в хората са ключови, тъй като те са основният капитал на всяка компания.

Когато организационното управление е ефективно и екипът е мотивиран да управлява процесите и показателите, това води до устойчиво високи резултати. Важна е и диверсификацията на продуктите и услугите, така че да се изграждат няколко независими бизнес потока, които взаимно се допълват. Опитваме се да сме така разположени, че да не зависим само от една индустрия, от един сезон, от един клиент.

– Все пак има ли приоритетни индустрии за GW? Кои бизнеси следите с интерес и се адаптирате спрямо техните нужди?

–  На групово ниво Gebrüder Weiss целенасочено развива решения за различни индустрии, сред които автомобилостроене, високи технологии, бързооборотни стоки и логистика за изложения и панаири. За България бих добавил и няколко много логични фокуса – индустриално производство, електроника, машиностроене, DIY (do-it-yourself)/ритейл, e-commerce, строителство. Основно работим с клиенти с регионална дистрибуция на Балканите, защото в тази част сме много добри. Логистиката все по-често вече се разглежда като стратегическа функция, а не като оперативна необходимост, и именно при клиенти от изброените индустрии можем да създадем най-голяма добавена стойност. Гъвкави сме, отворени за всичко, адаптираме се бързо.

– Как се измениха взаимодействията, взаимоотношенията между клиентите и логистичните доставчици в последните години? 

– Не бих казал, че са се променили драстично. Клиентите ни не търсят само цена, те търсят сигурност, управление на риска. Търсят хора, на които да се доверят, партньори, които дават решения на всичките им проблеми във веригата на доставки.

Допълнително има пакет от нови изисквания, които не подлежат на преговори: прозрачност, дигитална видимост, ESG мерки, оперативна стабилност, така наречените compliance (политики за съответствие), бърза реакция при криза и способност за намиране на алтернативни решения при кризи.

Преди клиентът питаше: „Колко струва?“, днес пита: „Какъв е рискът? Как го управлявате и какво ще направите, ако маршрутът се счупи?“. Клиентите ни оценяват по това как реагираме, ако геополитическата обстановка се смени в даден регион, как проактивно се справяме с проблемите, без да ги пренасяме към тях, без да чакаме те да ни дадат решение. Тоест фокусът се измества от стандартното изпълнение към създаването на добавена стойност чрез гъвкавост, управление на риска и проактивно планиране, които подпомагат дългосрочната стабилност на бизнеса.

– Каква е стратегията на Gebrüder Weiss за инвестиране в т.нар. „следващо поколение лидери“ във веригата на доставки?
–  GW има силна традиция в развитието на млади кадри. През 2025 година компанията посрещна 100 нови стажанти в Австрия, Германия и Швейцария.

В България нашата амбиция е да изграждаме лидери, които разбират не само „какво“ се случва оперативно, а и „защо се случва“ и „къде искаме да стигнем“. Хора, които могат да анализират данни, да управляват екипи, да говорят с клиенти и да носят отговорност. Лидерството в логистиката се изгражда в реални операции, с реални клиенти, реални проблеми и реална отговорност.

Инвестираме много в младите хора тук, в България. Изпълняваме и програма за дуално обучение – това е предизвикателен, но и много интересен проект. Работим основно с ученици, което ни дава достъп до пазара на кадри, които тепърва навлизат в работоспособна възраст.

Наш ангажимент и отговорност е да управляваме хората си по правилния начин, да имаме партньорски отношения с тях. Важно е служителите да могат да задават въпроси и по теми, които са неудобни. Нашият бизнес се прави от хората – да, звучи като клише, но това е истината. Когато има отворен двупосочен диалог, хората стават по-ангажирани и това неминуемо влияе добре на бизнеса.

– В своето участие в подкаста LOGISTIKA BG споменавате принципите на идейната меритокрация при вземането на решения. Как прилагате този модел в екипа на GW в България?
– За мен идейната меритокрация означава, че най-добрата идея трябва да спечели – независимо от длъжността на човека, който я изказва. Но има и втора част – идеите трябва да издържат на реалността. Не ме интересуват презентации, които звучат добре, но не работят в склада, на рампата или пред клиента. Опитвам се да прилагам този модел чрез открит дебат, ясни данни и откровена комуникация. Насърчавам хората да спорят с идеи, не с позиции. Но след като вземем решение, очаквам дисциплина в изпълнението.

Много държа на критичното мислене и на открития дебат, очаквам от хората да предизвикват и моите решения и коментари, за да стигаме до по-добри, по-устойчиви и по-добре аргументирани решения, а не просто до най-бързото съгласие в стаята.

Аз не обичам да се замитат проблеми под килима или да се премълчава, защото хората се притесняват да ги поставят. Всеки трябва да се чувства спокоен да говори за нещата, които трябва да бъдат променени, независимо дали е прав, или не, без да бъде съден. В една голяма организация, в която има много хора, процеси, системи, технологии и т.н., винаги има проблеми – невъзможно е да няма. И тези проблеми е много по-добре да се решат още в зародиш, а единственият начин това да се случи е, когато хората се чувстват свободни да говорят за симптомите на проблемите, преди да станат големи.

– Как успявате да се изключите от динамиката и кое е хобито, което Ви връща силите?

– Хобитата ми са много, но основното е фотографията. Поне няколко пъти в седмицата излизам с фотоапарата – увличам се по уличната, портретната и студийната фотография. Тя ме връща към наблюдението, търпението, детайла. Това откъсване винаги ми е помагало. Логистиката и транспортът са доста забързани и динамични индустрии, а във фотографията трябва да забавиш темпото. В бизнеса често всичко е скорост, решения и напрежение. Във фотографията обаче трябва да спреш, да видиш светлината, сенките, композицията, момента – като медитация е, всичко останало се изключва и остава само  кадърът.

Това много ми помага и като лидер. Защото понякога най-важното не е да реагираш най-бързо, а да видиш ясно какво наистина се случва.

–  Каква е Вашата дълбоко лична мотивация за постигане на високи върхове в бизнеса? Какви са отговорностите на лидерите днес и какво е посланието Ви?

– Това е нещо, над което съм разсъждавал много през годините. Успехите ми със сигурност не са самоцел, аз не гоня позиции или резултати само заради самите тях. С годините съм превъзмогнал нуждата да се доказвам. Вътрешното ми удовлетворение идва от това да изграждам – системи, процеси, екипи. Това ме кара да се чувствам добре.

Не съм съвършен, със сигурност правя грешки, но давам най-доброто, на което съм способен, търся най-доброто от хората и се надявам това да даде резултати. Искам да оставя след себе си устойчив и работещ бизнес, който не зависи от шепа хора или единични „герои“, а от силни системи, хора с характер и принципи, интелект и енергия и най-вече – от една постоянна инерция за развитие и надграждане.

В моите разбирания лидерите днес имат много по-голяма отговорност от това да постигат месечни резултати. Те трябва да дават посока в несигурност, да създават среда за силни хора и да вземат трудни решения, когато е необходимо.

Ралица РУСИНОВА