Когато талантът срещне дисциплината, а амбицията се превърне в резултат, се раждат примери, които вдъхновяват отвъд рамките на една индустрия.
Безспорна е символиката да пиша настоящата статия в навечерието на исторически момент, когато България има вече своя пръв победител на Евровизия. Сцената на Евровизия и глобалните вериги на доставки имат повече общо, отколкото изглежда – и двете изискват синхрон между множество участници, издръжливост в кризисна среда и умение да се разказва силна история, било то чрез музика или чрез ефективност и иновации.
Намирам изненадващо силен паралел между Дара (Дарина Йотова), олицетворяваща новото поколение български артисти, и специалистите по управление на веригите на доставки в България в демонстрираната комбинация от креативност, постоянство и стратегическо мислене. И в двата случая успехът не идва случайно – той е плод на внимателно планиране, устойчивост и способност да се реагира на динамична среда.
AI няма да спаси снабдяването, ако екипите не са готови
Веригите на доставки навлизат в решаваща фаза на трансформация. Натискът не идва от един-единствен фактор, а от комбинацията от няколко системни сили – ускорено технологично развитие, геополитическа нестабилност, регулаторни и ESG изисквания, демографски промени и хроничен недостиг на таланти. В този контекст управлението на веригите на доставки се превръща от оперативен механизъм в стратегическа платформа за устойчивост, растеж и конкурентно предимство.
Кои са ключовите приоритети пред веригите на доставки? Все по-голяма част от мениджърите по снабдяване и вериги на доставки идентифицират сходни приоритети, които определят дневния им ред:
- Резилиентност като ключова стратегическа способност
Резилиентността вече не се разглежда като „план Б“, а като вградена характеристика на веригата на доставки. Експертите по снабдяване я определят като способност за бързо адаптиране към прекъсвания, симулиране на сценарии, управление на комплексни рискове и работа с екосистема от партньори, а не линейна мрежа от доставчици.
- Ускорено развитие на умения за работа с изкуствен интелект
Изкуственият интелект променя начина, по който се вземат решения – от прогнозиране на търсенето и управление на риска до стратегическо снабдяване и преговори. Умението да се работи с AI и данни вече не е допълнително предимство, а базова професионална грамотност.
- Устойчивостта като част от ежедневните търговски решения
Устойчивостта преминава от отчетна и регулаторна тема към интегриран елемент на стратегиите по намиране и селекция на доставчици (sourcing), управлението на доставчици и общата стойност (total value), а не само на разходите.
- Иновации, растеж и ограничаване на прахосването на ресурси
От отделите по снабдяване вече се очаква не просто да оптимизират разходи, а да отключват растеж чрез иновации, партньорства и елиминиране на загуби – финансови, материални и организационни.
Специалистите в управлението на веригите на доставки са фундаментът и движещата сила зад всеки един от изброените приоритети.
AI – технологичен катализатор или културно предизвикателство
Технологичният пробив се случва в среда на икономическа несигурност, геополитическо напрежение и силно променящи се очаквания към работната сила. Именно тук се крие парадоксът – технологията засилва ролята на снабдяването, но едновременно с това задълбочава недостига на подготвени таланти.
Допреди няколко десетилетия ролята в снабдяването се свеждаше основно до управлението на доставчици и трансакционните процеси. Днес това бизнес направление работи:
- с изкуствен интелект и аналитични модели;
- големи масиви от данни;
- стратегическо управление на риска;
- очакване за директен принос към бизнес резултатите.
Наборът от умения, които правят един екип по снабдяване успешен, се промени драматично, и то за твърде кратко време.
И въпреки това изследвания в глобален план показват ясно несъответствие:
- Макар 94% от служителите да са „отворени“ към използването на AI, едва 36% знаят как да го интегрират в своите работни процеси. Това твърди ново проучване на Gartner на базата на анализ на отговорите на експерти по веригите на доставки, чиито организации са внедрили AI през последната година.
- Според проучване на IBM 68% от ръководителите се опасяват, че техните AI инициативи ще се провалят заради слаба интеграция с основните бизнес процеси.
Проблемът не е липсата на интерес към AI, а в несъответствието в уменията, културата и начина на работа.
AI трансформацията е социално, не само технологично предизвикателство. Успешната стратегия за изкуствен интелект се определя по-малко от избраната платформа и много повече от:
- лидерството;
- вътрешнофирмените обучителни програми;
- готовността за експериментиране;
- способността да се преосмислят остарелите практики.
В този смисъл AI влияе не само върху процесите, а и върху доверието, приобщаването, начина на вземане на решения и цялостното преживяване на служителя (employee experience). Затова измерването на организационната култура и ценностите става също толкова критично, колкото и оценката на техническите компетенции.
Организациите с висока склонност към избягване на риска изостават именно тук – не защото нямат достъп до технологии, а защото не създават среда, в която хората могат и смеят да ги използват.
Предизвикателствата пред талантите в снабдяването
| Ключово предизвикателство | Описание | Управленски извод/Стратегически отговор |
| Конкуренция за таланти (вътрешна и външна) | 86% от екипите по снабдяване изпитват кадрови дефицит. Конкуренцията вече не е само между компании, а и вътрешна – между ИТ, финансови и други отдели за един и същ профил кадри. | Надграждането на уменията
(up-skilling) и вътрешната мобилност често са по-рентабилни от външното наемане. |
| Липса на ясно послание | Възприятието за снабдяването като „административна функция“ продължава да ограничава привличането на служители с висок потенциал и млади таланти. | Организацията трябва целенасочено да изгражда собствен имидж чрез партньорства с университети, междусекторен подбор на персонал и ясно дефинирани кариерни пътеки със стратегическа перспектива. |
| Демографски натиск и загуба на институционално знание |
Смяната на поколенията създава критични пропасти, особено в области, като управление на взаимоотношения с доставчици, договаряне и търговска интуиция. | Менторството и структурираните програми за трансфер на знания не са с пожелателен характер, а са ключови за приемствеността на това направление. |
| Голямото напускане | Служителите очакват справедливо възнаграждение, реални възможности за развитие и качество на живот, а не символични инициативи. | Организационната култура, развитието и прозрачността са най-силните инструменти за привличане и задържане на таланти в дългосрочен план. |
Внедряването на AI стана масово. Готовността за работа с AI – не. Докато близо три четвърти от организациите вече внедряват или тестват AI, едва 18% реално инвестират масово в преквалификация на хората си (проучване на AON от 2026 година).
Това създава сериозен стратегически риск – иновациите се развиват по-бързо от способността на организациите да ги усвояват.
Пътят напред
Пътят напред изисква съзнателно изграждане на готовност за бъдещето. Новата ера в снабдяването няма да бъде резултат от случайни инициативи. Изисква се цялостен и дългосрочен подход, който обединява технологичната трансформация, развитието на талантите, организационната култура и бизнес стратегията.
- Технологична трансформация. С навлизането на AI фокусът се измества от експериментиране към отговорно управление, но много организации не са готови. Само 28% имат напълно внедрени правила и контрол, а под половината – специализиран екип за управление на AI, и само една четвърт от компаниите имат длъжност „ръководител ИИ“ (според проучване на AON от 2026 година).
- Развитие на талантите. С нарастването на автоматизацията и допълващите технологии фокусът преминава от заместването на роли към тяхното преосмисляне. Това поставя на преден план преценката, креативността и взаимодействията между хората, наред с технологичните възможности.
- Организационна култура. Все повече работодатели (55%) насърчават самостоятелното учене, което показва преход към споделена отговорност за развитието. Въпреки това ясните обучителни пътеки и подкрепата от мениджъри и ментори остават ключови. Фокусът върху уменията вече променя „кариерната мобилност“ – 76% от компаниите ги приоритизират пред дипломите. В същото време едва 35% използват AI платформи за обучение, което разкрива значителен потенциал за по-ефективно развитие и свързване на ученето с кариерния растеж (отново според проучване на AON).
- Бизнес стратегия. Въпросът вече не е дали да инвестираме в хората, а колко бързо го правим. В ерата на AI печелят най-адаптивните – тези, които ясно определят къде технологията създава стойност, преосмислят работата и целенасочено изграждат умения. Успехът изисква едновременно данни, трансформация и отговорно управление, за да се превърнат амбициите за AI в реални бизнес резултати.
Определете къде AI ще създаде стойност, но и риск в организацията. Разберете кои задачи ще бъдат автоматизирани, допълнени или изцяло преформулирани. Използвайте данни, за да оцените въздействието върху роли, умения, продуктивност и разходи, и комбинирайте вътрешни анализи с външни сравнителни показатели (benchmarks). Оценете готовността на организацията, включително ангажираността на лидерите и риска от ниско приемане от служителите. Изградете ясен, основан на доказателства подход за приоритизиране на AI инвестициите.
Преосмислете ролите и процесите, за да постигнете синхрон между хора и технологии. Преразгледайте работата, уменията и начина на функциониране, за да реализирате продуктивността, подпомагана от AI. Идентифицирайте ключовите бъдещи умения, за да управлявате по-добре преквалификацията и подбора. Синхронизирайте с организационния модел и мотивирайте служителите да преминат към новия начин на работа. Подкрепете промяната чрез данни и структурирано управление, като дадете на лидерите инструменти да превръщат амбициите за AI в конкретни решения за хората.
Изградете умения и модел на управление за отговорно скалиране на AI. Развивайте AI грамотност сред лидерите и служителите, като адаптирате подкрепата според готовността на екипите. Внедрете ясни рамки за мениджмънт, обхващащи етика, съответствие и отчетност. Осигурете контрол върху риска, без да ограничавате иновациите, и поддържайте постоянен надзор, за да гарантирате доверие, прозрачност и съответствие с организационните ценности.
Преслава ФИЛИПОВА
Съосновател Българска Асоциация Снабдяване (БАС), глобален стратег по закупуване на бизнес услуги в IBM
